Внедрение корпоративной социальной сети (ESN) чтобы позволить сотрудникам обмениваться знаниями и ресурсами, сотрудничать в разных регионах, улучшать бизнес-процессы и даже общаться с клиентами, недостаточно просто купить правильные инструменты. Важным компонентом успеха любой реализации ESN является множество различных факторов. Многие из них не имеют ничего общего с самим решением, а связаны с культурой, поддержкой и готовностью принять изменения в организации.
Итак, ЕСН software как правило, это не то, что станет мгновенным успехом без какой-либо формы программы внедрения, что наиболее важно, поскольку это часто требует изменений в существующих процессах collaboration. Уровень и сложность процесс усыновления требуется, сильно различается в зависимости от желания, а также готовности организации принять такие изменения.
Организационная готовность
Распространенным заблуждением является то, что принятие ESN можно рассматривать как любое другое software adoption программа. Это не тот случай.
Создание стоимости
Прежде всего, ESN — это средство для создания ценности, организационного развития и изменений за счет использования организационного потенциала. Это по существу означает, что многие из его исходов и результатов еще не будут известны и определены с самого начала. Это процесс, который требует определенного уровня доверия и творчества и, следовательно, может быть довольно сложным для организаций, которые полагаются на иерархию и контроль.
Инфраструктура против инструмента
Во-вторых, ESN — это не инструмент, это инфраструктура. Другими словами, это не один инструмент для одной цели, а инфраструктура связанных и взаимосвязанных функций, приложений и инструментов, которые позволяют пользователям находить способы лучше согласовывать и выполнять свою работу.
Это означает, что принятие ESN необходимо рассмотреть с учетом вышеупомянутых моментов. Да, конечно, внедрение ESN без базовой подготовки и инструктажа считается неудачным. С другой стороны, хотя «просто» рассмотрение практической стороны того, как заставить людей понять, как работают его функции, без объяснения и рассмотрения более широкой картины того, ПОЧЕМУ вносятся изменения и как они повлияют на организацию и роль пользователя в ней, скорее всего, также приведет к неудаче.
ESN иногда воспринимаются как угроза существующим иерархиям и организационным границам. Организация, которая не готова к обсуждению, может столкнуться с трудностями при его принятии. Если люди не чувствуют себя комфортно при его использовании или считают, что это может повредить их положению, они будут его игнорировать.
Угрозы и вызовы внедрению корпоративных социальных software
| Вызов | Описание |
|---|---|
| Первоначальные вложения | Реализация соц. software влечет за собой инвестиции, связанные с обучением, обслуживанием, администрированием, созданием групп по соблюдению требований и т. д. Это затрудняет их внедрение для некоторых компаний, особенно малых и средних предприятий. |
| Отсутствие интеграции с рабочими процессами/бизнес-приложениями | Наличие большого количества опций (инструментов) присутствующих в соц. software, иногда приводит к путанице в отношении того, что использовать для конкретных задач. Для интеграции соц. software при установленных бизнес-процессах желательно иметь ясность в отношении того, какие инструменты и системы являются необязательными, а какие обязательными. |
| Проблемы безопасности и конфиденциальности | Многие организации не решаются использовать социальные платформы из соображений безопасности и соответствия требованиям. Они опасаются, что сотрудники могут делиться слишком большим объемом или конфиденциальной информацией по сети. Иногда сотрудники также не решаются использовать платформу, потому что не хотят делиться информацией с высшим руководством. |
| Угроза иерархии | В некоторых компаниях высшее руководство считает такие инструменты угрозой своему положению. Они считают, что тесное взаимодействие с сотрудниками может снизить их командование и контроль над сотрудниками. |
| Отсутствие поддержки со стороны руководства | Компании, которые не хотят менять существующие процессы или не имеют долгосрочного видения, также не решаются внедрять социальные сети. software. |
| Недостаток осведомленности и обучения | Отсутствие обучения, нечеткие инструкции и software сложности также могут вызвать у пользователей нежелание внедрять систему. |
Практика увеличения принятия
| Способ доставки | Описание |
|---|---|
| Используйте стимулы | Организации могут запускать программы признания, чтобы поощрять сотрудников использовать и вносить свой вклад в свои корпоративные социальные сети. В рамках этих программ они могут назначать баллы и вознаграждать людей за подключение и общение на платформе (например, посредством геймификации). Accenture внедрила систему оценки, чтобы убедить сотрудников заполнить свой профиль. Это увеличило уровень внедрения почти до 60% в течение нескольких месяцев. Однако не забывайте и об обратной стороне геймификации. Как однажды сказал Эли Голдратт: «Скажи мне, как ты оцениваешь меня, и я скажу, как буду себя вести». Игра с инструментом геймификации представляет собой реальную угрозу, если, например, речь идет о последствиях или финансовых стимулах. |
| Интеграция связанных технологий на одной социальной платформе | Интеграция повседневной рабочей деятельности, проектов и процессов сотрудников в социальную платформу также может способствовать ее внедрению. Благодаря такой интеграции сотрудникам не нужно запускать отдельное приложение для доступа к платформе. Наличие нескольких интерфейсов, использующих ESN (например, плагины в почтовых программах и инструменты повышения производительности), действительно может способствовать внедрению. |
| Подавать пример | Подход на собственном примере, который включает в себя приглашение руководителей высшего звена, руководства и других ведущих фигур в организации для обмена новостями, обмена идеями и комментариев к сообщениям сотрудников, также может побудить сотрудников использовать платформу. Это также покажет им, что это «безопасно» для использования и что инициативы вознаграждаются. |
| Создавай community менеджеров | Компании могут назначать первых пользователей системы или даже сотрудников в качестве community менеджеров поощрять дальнейшее внедрение. Этих менеджеров можно поощрять к началу разговоров, проведению кампаний, содействию обмену знаниями, ознакомлению других с новыми функциями и выбору эффективных решений в ходе разговоров. Имейте в виду, как важно дать людям возможность сделать это, например, выделив им время или даже включив его в описание их работы. Это обеспечивает приверженность и чувство признания важности новой платформы. |
| Обучение по сценарию | Сообщая актуальные и конкретные для организации примеры, use cases и сценарии инструмента, пользователи начинают видеть преимущества и могут быстрее и легче внедрять инновации. |
| «Чемпионские программы» | Когда отдельных пользователей, которые преуспевают или иным образом проявляют приверженность использованию новой платформы для создания ценности для организации, стимулируют к этому, предоставляя дополнительное обучение, информацию и поддержку, а также вознаграждения/признание за их хорошую работу. Назначение ключевых пользователей или активистов в организационных подразделениях или отделах и поддержка их, например, посредством программы «Обучение инструкторов», которая может помочь людям чувствовать себя менее опасными при внедрении новых стратегий и вариантов. |
| Идите туда, где находится ваш пользователь | Предоставьте своим пользователям несколько способов взаимодействия с системой, например, через порталы, интеграцию виджетов с другими приложениями и поддержку нескольких платформ. Хорошим примером и абсолютно необходимым для современного работника, подключенного к глобальной сети, является мобильный доступ. |
Этапы принятия и зрелости
Процесс усыновления продолжается. Он знает несколько стадий зрелости, но также может угаснуть, если его не поддерживать. Пользователям нужны постоянные напоминания о ценности, которую эти стратегии и рабочие привычки могут принести организации. Точно так же могут развиваться стратегии и цели, обновлять инструменты и регулярно добавлять дополнительные функции и опции. Поэтому крайне важно сохранять бдительность в отношении меняющихся потребностей в усыновлении, чтобы своевременно адаптироваться.
Джейн МакКоннелл выделяет три стадии зрелости внедрения цифровых технологий. Ее отчет об организации в цифровую эпоху очень хорошо применим к ESN:
| ЗАПУСК: «Установи причину» | На этом этапе есть осознание трансформации и часто нечастые и специальные инициативы, но еще нет координации, и такие концепции, как самоорганизующиеся сообщества, еще не распространены. |
| РАЗРАБОТКА «Достижение критической массы» | Есть несколько инициатив, некоторая координация на уровне руководства, и первые элементы внедряются в масштабах всей организации. Высшее руководство обращает на это внимание и начинает вмешиваться. |
| ЗРЕЛО «Поддержание темпа» | ESN встроен в практику работы и доступен всем сотрудникам. Большинство или все руководители высшего звена участвуют и принимают непосредственное участие. Партнеры и внешние клиенты также могут быть вовлечены, и ESN считается стратегическим активом организации. |
Дорожная карта для принятия: области и мероприятия
Внедрение ESN требует действий во многих областях и часто участия нескольких отделов, таких как коммуникация, ИТ, HR и т. д. В целом существует базовый набор тем, которые каждая организация должна хотя бы изучить, прежде чем начать внедрение ESN. Приведенный ниже список не является исчерпывающим, но может служить базовым контрольным списком тем, которые следует учитывать при планировании и реализации схем усыновления.
Готовность
- Понимание пользовательского контекста и культуры
- Определить существующие инструменты и технологии, подходы к обучению, подходы к внедрению, коммуникацию руководителей
Подходы и организационная структура
- Определите бизнес-цели, роли / заинтересованные стороны, решение, которое необходимо принять, и т. д.
Стратегия и продвижение
- Создайте дорожную карту внедрения и приведите ее в соответствие с целями развития организации/управлением изменениями.
- Создайте план коммуникаций: определите, какие сообщения должны быть отправлены в процессе и кем
- Создайте план поощрения: определите способы признания и поощрения успеха. Определите систему оценки использования, а также поддерживайте и продвигайте чемпионов платформы, чтобы они служили экспертами в предметной области.
Процесс
- Создайте приоритетный список важных бизнес-процессов, где ESN может помочь
- Документируйте процессы «как есть»: идентифицируйте затронутых пользователей и процессы и поймите текущий подход.
- Задокументируйте «будущие» процессы: подчеркните, как пользователи могут изменить то, как они работают, внедрив collaboration инструменты
- Рекламируйте победы, документируя и продвигая эффективность процессов
Обучение и ресурсы
- Понимать и оценивать существующие подходы к обучению
- Узнайте, как использовать инструменты и почему их следует использовать
- Установите и вознаградите чемпионов платформы среди пользователей
- Проведение тренингов «Спроси эксперта» и круглых столов
Сравнительный анализ и показатели
- Оцените ход внедрения и определите области для улучшения
- Определить и захватить software метрика
- Оцените удовлетворенность клиентов и рост производительности
- Публикуйте исполнительные информационные панели, чтобы продемонстрировать прогресс
Инновации
- Изучите модели использования и текущую удовлетворенность клиентов
- Постоянно настраивайте каждую зону фокусировки по мере необходимости.
Источник: корпоративная социальная сеть. Software: комплексный подход к Collaboration, Сиско 2012
